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为5700家医院牵线搭台这家公司的运营手册有一本字典的厚度

  互联网医疗是一个政策导向性的行业,现阶段,最为明显的方向是信息化支撑的实体医院数字化转型。对企业而言,瞅准了行业大方向不变,模式就不会有大的偏差。

  今年4月,在国务院办公厅发布了《关于促进“互联网+医疗健康”发展的意见》后,动脉网曾与心医国际CEO邰从越有过一次对话。那一次,他透露了心医的最新战略公式:智慧医疗=(技术+运营+学科)x(生态+数据)=医疗赋能。时隔3个月,与邰从越的再一次对话中,动脉网更加深入地了解到远程医疗赋能背后所蕴含的机遇。

  不做单纯的医疗IT厂商心医国际的转型是从2014年开始,成为一家纯医疗IT的企业,或是一家医疗服务企业,邰从越最终选择了后者。

  医疗IT公司的交付思维较单一,而邰从越认为,心医的基因与其他公司有着根本区别。心医的员工里,有很大一部分是医学和药学出身,因此他们对医疗的理解要更深刻。心医更愿意在IT技术的基础上,延展和连接到医院不同的业务层面。

  医院内信息化产品厮杀残酷,对于2010年后才进入市场的心医来说,要能持续保持市场竞争力是很难的一件事,所以必须要找到企业的差异化。

  研究后邰从越发现,远程医疗既是一种技术手段,也是一种人与人之间的连接。然而,单靠IT技术,远程医疗始终无法提供给客户更好的服务。远程医疗真正要做好,需要机制的改进和资源的嫁接,以及很强的运营体系支撑。“IT是服务于管理思想,而不是去代替管理思想。过去的信息化系统是存在误区的。”邰从越说。

  转型,并不意味着要断臂而为之,完全抛弃以前的IT业务。心医发现,做好院间协同的同时,保证院内系统的互联互通和技术对接同等重要。

  心医的学科赋能、资源赋能和运营赋能,其中学科和资源的主体都是医院,但这并不意味着心医的核心竞争力完全转向了资源这样的单一维度。技术、学科、资源与服务之间的关系在于,IT技术就好比是一个索引,将其他的元素串联了起来。

  无论是帮助医院做学科,为其提供服务,还是将医院资源汇聚到平台上,都是通过技术来实现,技术的维度,要比其他几项更为底层。也只有这样,心医的竞争壁垒才会更加的坚固。

  “技术丢掉,就变成无根的平台,就必然要依赖于其他的医疗IT公司。只有技术和服务两手抓,两条腿走路,才能保证心医与其他的IT公司合作过程中处在一个对等的层面,因为大家都对业务心知肚明。”邰从越说。

  运营赋能,让远程医疗真正被用起来要让医院真正将远程医疗平台用起来,无论是2B还是2C,难度都很大。首先远程医疗的定价,要让上级医院和下级医院的医生都能有很好的激励;其次,要有很好的质控措施、但又不能过于繁琐。对此,心医在运营过程中,不断改进这些问题,从而让医联体或者是上下级医院实现无阻的沟通。

  过去的情况是,上级医院的医务科或者是外联部不愿放下身段主动与下级医院沟通。下级医院要联系上级医院开展远程医疗,外联部的协调往往会花费很长的时间。

  一些医院的院长曾设想,能否建立一个独立的医联体运营管理部,来协调所有相关的业务开展。但试验后院长们发现,虽然多出一个部门,但整体效率反而更低。因此,心医除了在系统层面帮助上下级医院打通业务系统,更重要的是在运营层面,某种程度充当了医联体外联部的角色。

  医联体并没有足够的人去做运营,同时专业的事情更需要专业的人做,更为重要的是,在医疗资源不均衡的现状下,上级医院更多的时间精力需要在专业诊疗服务上。心医的运营服务不仅是做耗时的累活,还要做医联体的规划、洽谈和对接,就好比医联体的管家一般。

  远程医疗的成效,体现在具体的数据上。也就是下级医院通过远程的培训数、进修数,愿意将何种患者转诊到上级医院,以及会诊数量。

  为了满足医院远程医疗的建设需求,心医在上下级医院都安排了专业的业务人员,负责远程医疗过程中个环节的服务。他们每天不仅要研究医院的需求,与专家沟通,还要帮助他们检查病历,参与整个会诊流程。为了控制人员成本,心医通常以省或市为单位,派遣团队进行巡查。一般来说,新开的医院,心医的工作人员会驻扎1到3个月,将医院的医务人员培训好再离开。

  资源赋能,让5700家医院在平台共舞2017年,中国医院的门诊量是77亿人次,其中有将近37%到40%的人是到三甲医院看病,而卫健委官网显示,我国三甲医院的数量只有705家。

  几十万数量级的基层医院、乡镇卫生院少有患者去光顾,虽然需求侧有着大量的刚需,但解决医疗问题的核心点并不在于需求侧,而在于供给侧。供给侧并非没有资源,而是在于资源的分配不均。将资源调动起来,让它分配得更均衡,让医院的能力能够下沉,这是新的市场机会。

  八年时间,心医连接了5700多家医院。其中包括50多家国家级三甲医院,以及数十家龙头专科医院。

  在医院项目招标时,国内远程医疗公司所提供的技术方案其实并没有太大的区别。真正让医院看重的,第一是能给医院带来多少的运营量;第二是能帮其对接的医院数量;第三就是学科共建的深耕能力。

  特别是对很多市级医院来说,除了心医提供的系统连接和运营服务,更看重能否一站式接入几家乃至数十家国家级三甲医院。而一旦选择与心医合作,就有机会与上述医院建立远程医疗合作。

  同理,对上级医院而言,无论是国家级的三甲医院还是省级的三甲医院,它们都希望能够把医疗能力辐射下去,从下级医院虹吸更多的优质病人。以往的方式是单个医院去谈合作,如果采用接入心医平台的方式,就能在很短时间内获得5700多家医院的开放资源。

  学科赋能,让下级医院医生获得进修机会据邰从越介绍:“心医的医疗服务分为两类:一类是通用的医疗服务,也就是医教研的部分。对于下级医院来说,这一块是最为薄弱的环节。”因此,心医针对下级医院提供了科研打包服务,包括医疗教育和科研的打包。

  通常,不少医院每年都会有一定的科教费用,用于医生去上级医院进修。心医开展的线上线下结合的教育培训,比单纯的卖学分的教育机构更具优势。因为这种教学,基于远程诊疗这一现实场景展开,因此对医生来说价值更大。

  在此情况下,医院与医院之间的合作,最后会演变为各个科室的合作。各个科室之间的合作有深有浅,心医则选择其中合作较深的医院开展教学查房、会议讨论、病历会诊等服务。

  利用互联网医疗平台,为医药行业打开线年时间,渡过了产品期、平台期之后,心医开始做起了生态。“搭建好网络之后,需要更多的人用起来。路修好了,没有车在上面跑,就没有意义。”邰从越说。

  因此,心医开始与药企、保险公司、药品物流配送商等合作,围绕医院服务一起共建生态。

  心医的互联网远程医疗通道,能够有机结合实际患者病例,不但有效提升会诊医生的诊疗水平,更好的为基层患者服务;还可以传递药理知识,让会诊医生正确地认识到药品使用和处方习惯,很好地把用药指南延续下去。

  与一些医疗行业的直播平台和纯在线教育平台不同的是,心医的远程医疗平台做的是真实的诊疗和会诊。

  专家分析病情之后,会对患者已经进行的治疗方案进行评估,然后会给出一个新的治疗方案。方案中往往会涉及用药层面,包括用药的剂量调整以及新的药品类别和组合,这对药企来说是十分重要的环节。

  另外,远程医疗平台对于药品生产企业的临床数据回顾性研究,真实世界研究也有着重要的价值。

  当然,医院对于患者的价值除了诊断和治疗,还有康复环节。医院要完成整个闭环的建设,除了靠药物和手术,还要靠康复服务。因此,心医在帮助医院医生完成了诊疗后,通过后续嫁接药企和保险公司的服务,能让诊疗过程更顺畅、更完整。这一闭环换包含药品物流配送商的价值、药企的价值、商业保险公司的价值。而心医所提供的,就好比是一个线上的绿色通道。

  互联网医疗,开始进入半市场化状态互联网医疗包括D2C的连接、D2D的连接,远程医疗作为互联网医院中的一项核心应用,已经逐渐成为国内医院数字化转型的标配之一。

  国务院颁布的《关于促进“互联网+医疗健康”发展的意见》中提到,允许依托医疗机构发展互联网医院。医疗机构可以使用互联网医院作为第二名称。并且鼓励医疗联合体内上级医疗机构借助人工智能等技术手段,面向基层提供远程会诊、远程心电诊断、远程影像诊断等服务,促进医疗联合体内医疗机构间检查检验结果实时查阅、互认共享。

  在政策的指引下,心医采用远程服务包的方式为医院提供服务。通常服务包中包含一定数量的远程会诊、教育培训、影像阅片次数,医院可以根据实际患者人数、床位数等情况自行选择。

  对于一个新的远程医疗项目,心医会设定三个月的时间作为试运营期,制定好运转过程中的标准,定好实现的目标。如果达到了目标,医院通常便会购买心医的远程医疗服务包。

  目前,远程医疗的价格采用备案制,而非审批制。因此,一家医院想要开展远程业务,只要在价格定好之后,到当地的卫计委和发改委进行备案,就可以按照定价执行。换句话说,目前互联网医疗中的远程医疗已经进入了半市场化的机制。对此,心医也积极参与医院远程医疗价格和收益分配制定的讨论。

  采访手记在心医运营团队手里,有着八本附手册和一份主手册。如果将它们叠在一起,差不多有一本字典那么厚。这些手册,蕴含了心医在远程医疗五年时间的积淀。借此,心医的运营团队形成了自己独特的标准化服务体系。而“技术+运营+学科”的公式,便是这些手册的精华所在。

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